Основные причины, текучки кадров:

1.   Неправильная структура компании  (ошибочная система отбора, несогласование целей, отсутствие первичного обучения, отсутствие градиентного подхода в ведении в должность).

2.   Недостаточная мотивация (отсутствие личных выгод, карьерного роста).

Текучесть кадров. Многие компании уделяют слишком много внимания этому вопросу. Прибегая к различным экспериментам, используя устаревшие методики, толком не разобравшись, а плохо ли это или хорошо - текучка кадров? Если хорошие специалисты бегут из компании - это плохо. Если «недостойные» становятся  руководителями и потом их увольняют - это тоже не очень хорошо,  т.к. на этом теряется очень много времени.  А если способные быстро поднимаются по карьерной лестнице и берут все за большие области ответственность, сметая со своего пути нерезультативных сотрудников - это  хорошо для компании. На самом деле текучесть кадров в  компании это абсолютно нормальная вещь, и если её взять под контроль, то от нее будет лишь польза.   Ниже я опишу краткую систему, благодаря которой можно сократить текучесть кадров в разы и получить от этого пользу для компании.

Так как мы говорим о персонале, то давайте уделим внимание тому, какой он должен быть. Общество можно поделить на 3 типа людей:

1 тип - это так называемые «нерезультативные», люди которые не хотят брать за что-то ответственность, вместо того чтобы работать они ищут, а на что бы еще пожаловаться руководителю. Они не способствуют процветанию компании.  Их приблизительно около 20 %.

2 тип - «Делатели». Это люди, которые привыкли быть в движении. Им нравится помогать создавать. Их около 60 %.

3 тип - «Создатели». Уникальные люди, которые берут ответственность за все что видят. Они не проходят мимо, они нацелены на создание нового. Им активно помогают «Делатели». Если компания быстро процветает, то значит,  в ней есть настоящие лидеры «Создатели». Их около 20%

Если текучесть кадров превратить в отсеивание не результативных сотрудников, то это принесет большую пользу, потому что Вы избавитесь  от людей,  которые могут разрушить Вашу организацию, и увеличите штат людьми, которые будут способствовать развитию. Конечно, человек, который будет за это ответственным сам должен быть честным, в хорошем состоянии и иметь большое желание сотрудничать, иначе в компанию не попадут нормальные сотрудники по любым причинам. 

Как отсеять  «нерезультативных»?

Здесь очень важно правильное распределение и выявление настоящих причин. Для того чтобы избавиться от «нерезультативных» сотрудников, на этапе приглашения в компанию, достаточно просто организовать стажерский корпус, где стажерам будут в течение месяца даваться самые разные задания. Я имею ввиду структурное подразделение компании, куда будут приходить новые сотрудники. Люди которые собираются работать в компании попадают в стажерский корпус. Они не становятся полноценными сотрудниками компании. С ними можно заключать месячный контракт или двух недельный с минимальным окладом. Затем им ставятся задачи, с которыми он должен справиться, в зависимости от того на какую должность он стажируется. Если это помощник руководителя продаж, то хорошей задачей для него было бы заключить  N число сделок, в зависимости от среднего, что делает обычный сотрудник + промежуточные задачи. Это может быть что угодно. Важно в стажерский корпус принимать всех. Но если человек не очень понравился, то можно увеличить ему задачу. Если он справится с увеличенной задачей, то он ценен для компании, а это важно. Если результата у человека нет, то можно смело с ним расставаться. Этот человек  не скоро станет, если вообще станет способным быстро достигать поставленных задач. Расстаться с ним можно на основании того пункта, который Вы создадите в контракте.   Если человек хорошо создает видимость результата, посредством сотен умных вопросов, то его следует отправить к конкурентам. Это Вам поможет от них избавиться. Если человек молча, берет и делает  и  достигает тех целей и задач, которые Вы перед ним поставили,  и Вы это увидели - то Вам следует побыстрее нанять этого человека в штат и поставить перед ним более сложные задачи. Помочь ему справиться с ними, а затем передать ту или иную деятельность под его ответственность. «Виктор - теперь ты отвечаешь за всю канцелярию в компании. Старше тебя в этом вопросе нет. Мне нужно чтобы  ты был лучшим в этой области. Я знаю, ты сможешь».  Таким образом, Вы вполне сможете добиться того, чтобы в компанию попадали, по крайней мере, способные достигать целей. Если человек уволился и хочет вернуться, то  для него правила должны быть без поблажек. Он тоже должен пройти стажировку.  Если он ценный, то ему это будет сделать не сложно. Это нормально. Стажерский корпус нужен для того, чтобы отсеять нерезультативных людей, помочь нормальным адаптироваться и вникнуть в суть дела, к каждому из стажеров должен быть приставлен наставник, который знает деятельность и может помочь добиться результата, а также способен проконтролировать способности человека.

В остальных случаях, когда нет точной системы отбора персонала, текучесть кадров может мгновенно или постепенно разрушить вашу компанию. Это точно так же как если Вы со всей силой давите на газ в автомобиле, а кто - то рядом с не меньшей силой давит на тормоз. Компания однозначно от этого пострадает.  Либо темп развития будет не утешительным, либо его вообще не будет.

Стажерский корпус, в правильном его применении, однозначно решает большой ряд вопросов. Но это не значит, что теперь сотрудники посветят свои жизни Вашей компании и будут работать всегда с энтузиазмом и выкладываться на 110%. Нет. Точно нет. Это зависит совершенно от других вещей. Здесь играет роль правильная мотивация. Это слово уже приобрело серую окраску для многих владельцев компаний. Сотни тысяч слов по этой теме блуждают в интернете, сотни методик предлагаются различными компаниями, а ситуация не меняется. Как не хватало мотивации у сотрудников, так и не хватает сейчас. Это явно одна из наиболее распространенных проблем, даже причина проблем, которая напрямую влияет на потерю ценных кадров. Сейчас Вы узнаете, а как избавиться от этой проблемы и снова заняться творчеством, функциями создателя, а не справляющегося с рутинными проблемами. Я процитирую слова учредителя нашей компании Владимира Кусакина, лучшего в этой области в нашей стране человека:

«Если взять крупные компании, такие как Форд, Макдональдс, Toshiba, Mitsubishi, то во всех этих компаниях описаны принципы того, как эта компания живет.  Это внутренняя система игры в компании: как человек может придти в компанию, до каких высот он может вырасти, как это будет здорово на больших высотах. Где-то, на определенных уровнях, дарят машины, где-то на определенном уровне, сотрудник получает мало карманных денег, но  летает только первым классом и останавливается в гостинице только уровня 5 звезд. Есть определенная система поощрений и привилегий и это не только деньги.  Для человека важно  то, как он может зарабатывать деньги, а не получать и ему интересна система не закрытая, а открытая.  Когда человек знает правила игры в этой компании, когда он знает как он может расти в этой компании, сколько он будет зарабатывать,  какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен достичь для того, чтобы получить эти преимущества - он чувствует себя более свободны и он способен достигать гораздо больших результатов, он готов выкладываться на 100%.

 Есть такая большая  проблема, которая сейчас стоит у многих компаний, есть руководители, но руководители это одно, а сотрудники - это совсем другое, то есть это не компания сотрудников. Вот  тошибовец гордится тем, что он тошибовец и он знает, чего он может добиться, играя в эту игру и у него совпадает цели игры с его собственными целями, ему нравится, что он может стать техническим директором компании, а технический директор компании - это круто! Технический директор в Toshiba  - в 26-м поколении самурай - это один из наиболее разумных японцев, которых я вообще видел в своей жизни.

Есть определенные свои правила поощрений и взысканий, система роста и это игра, которую создает компания, это то, что наполняет её жизнью. В многоуровневой мотивации есть  4 основных мотива, почему люди что-то делают. Мы делаем что-то в жизни, потому что это нужно делать.

 Человеку должно быть понятно, как он может заработать больше в своей компании, что он для этого должен достичь, чтобы заработать больше, наверное, на этот вопрос интересно получить ответ каждому, это должно быть просто, понятно, прозрачно. Если я хочу больше зарабатывать, что я должен делать?

 Второй момент - личная выгода, есть вещи, которые мы делаем, потому что у нас есть личная выгода. Ведь и у нас есть личная выгода, ведь есть личная выгода сидеть возле окна или быть непонятно где, иметь компьютер с плоским экраном или иметь старый отстой. Есть личная выгода, если у человека есть собственный номер, куда он может ставить машину, куда никто не может ставить машину. Создать правило, чтобы людям стало понятно, как им можно получить больше личных выгод, не только деньги, а еще какие-то дополнительные вещи, как он может получить хорошее  кресло. Вот, например, на каком уровне за человеком едет служебная машина, это не деньги, да какие это деньги, это просто служебная машина, чтобы ему было удобнее. Есть разные личные выгоды, которые может получать человек. Человек может получать право на свободный день обучения, это тоже не деньги, это личная выгода, это отдельная вещь, почему мы что-то делаем.  Согласны, что существует такое и это можно описать, чтобы человеку было понятно, как он может получать различные личные выгоды?

 Выше этого находится следующий уровень мотивации - интерес. Интерес - это важность. Вот как создать интерес, чтобы показать, что что-то является важным, ценным и может увеличить желание человека, может помочь ему  добиться большего. С этим связан интерес, ради этого люди готовы потратить деньги и это отдельный уровень мотивации, который посвящен тому, как создать компанию интересов людей. Есть более интересная работа, а есть менее интересная. У человека может увеличиваться его уровень интереса в компании и это отдельные правила, которые увеличивают его интерес. Интерес нахождения в этой компании. Есть, например, компания, в которой не интересно, которая решает маленькие задачи, а допустим, получить в свое распоряжение страну для организации представительств БизнесФорвард - это интересно. Так вот чего нужно достичь, чтобы тебе поручили в распоряжение целую страну или чтобы иметь право представлять интересы корпорации БизнесФорвард, на каком уровне ты сможешь это сделать?  Или, например, стать представителем корпорация Mitsubishi Corporation  в России - это действительно интересно, там есть другой уровень ответственности и задач. Насколько ты должен быть к ним подготовлен, чтобы решать такие задачи?

 Есть еще более высокий уровень мотивации - это чувство долга. И есть определенные правила, которые помогают создать,  описать вместе с владельцем бизнеса, как создавать чувство долга у сотрудников своей компании.

Владелец бизнеса хорошо прописывает систему игры в своей компании для своих сотрудников. Когда у него есть эта система, он приходит и говорит - у меня есть правила, как мы будем жить и развиваться и как интересно в это играть.  Если игра описана хорошо, как футбол, то в неё играет большое количество людей и в неё интересно играть.

 Если у тебя есть куча реальных возможностей, допустим, ты приходишь работать в  «Форема-Кухни», а «Форема-Кухни» предоставляет бесплатное жилье через 2 года, если покажешь результат и предоставляет жилье с правом выкупа, это интересно?  И есть разные возможности, как это создается, когда сочетаются интересы сотрудников и компании, что вместе им позволяет наполнить смыслом и основная идея, чтобы поощрять. Поощряется всегда то, что ценно для компании и если для компании делают ценные продукты, действия, результаты, то это поощряется следующим переходом хода и выходом на какой-то новый уровень. Как это все расположить и описать, чтобы это было цельная и ясная картина, этому посвящена многоуровневая мотивация».